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高效的研发项目管理实战沙盘演练

课程时长:2天

课程价格: ¥3200.00/人

支  持: 增值税专用发票 企业内训定制

适合对象: CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干、项目管理相关人员等

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  • 课程收益

    案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

    课程对象

    CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干、项目管理相关人员等

    课程大纲

    1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H)

    现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想

    1.1什么是项目,其特征是什么?

    1。2什么是项目管理思维?

    1.3从技术岗转向项目岗位应该注意什么?

    1.4什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?

    1。5项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?

    1.6项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?

    1.7质量、时间、成本、范围之间的平衡。

     

    2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理

    通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。

    2.1为何跨部门沟通如此困难?

    2。2部门墙是如何产生的?

    2.3带领项目如何打破部门墙?

    2.4结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?

    2.5项目经理如何领导跨部门合作?

    2。6什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密

    2.7案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

    2.8什么是项目经理负责制?

    2。9什么是重量级项目团队?经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

    2.10项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责

    2。11项目经理的汇报机制是怎样的?

    2.12项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制

    2。13建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化


    3。行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

    计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?

    3.1 启动过程

    3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?

    3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?

    3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则

    3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

    3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书

    3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

    3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

    3.2 计划过程

    3。2。1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?

    3。2。2 质量计划的关键要素包括哪些?

    3。2。3 如何通过质量保证计划降低非一致成本?

    3。3 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

    3.3.1 进度计划制定的过程

    3.3.2 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

    3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

    3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

    3。3。5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

    3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

    3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

    3。3。8 任务时间的估计和计算

    3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划

    3.3.10 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?

    3。3。11 学员练习——识别关键路径

    3.3.12 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

    3。3。13 如何应用里程碑进行压力与动力管理

    3.3.14 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点

    3.3.15 举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划

    3.3.16 学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划

    3。4 控制过程

    3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?

    3。4。2 里程碑控制

    3.4.3 案例分析:查德威克为何失败?

    3.4.4 如何计算里程碑偏差?

    3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?

    3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

    3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程

    3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板

    3。4。9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

    3.5  收尾过程

    3.5.1 研发项目正常关闭

    3.5.2 研发项目非正常关闭

    3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

    3。5。4 举例:经验教训总结

    3。5。5 案例分析——研发项目总结报告


    4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

    如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?

    4.1 技术评审与决策评审

    4。2 技术评审的最佳实践分享

    4.3 技术评审的会前、会中、会后

    4.4 各个部门的评审的角色和职责


    5。未雨与绸缪——项目风险管理

    建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

    5。1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?

    5.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

    5.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等

    5。4 如何对风险进行优先级排序?

    5.5 风险管理的四步骤

    5.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

    5.7 举例:某企业各类风险检查单

    5.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

    5。9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?

    5。10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?

    5。11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?

    5.12 演示:风险跟踪单

    5.13 风险管理的实践与经验

    5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

    5.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

     

    6.如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

    6.1 如何管理不同类型的员工

    6.1.1 能力较弱者

    6.1.2 能力突出者

    6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工

    6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人

    6。1。5 水平很高,但是不愿带新人的员工

    6。1。6 对待团队中特殊人物的处理要点

    6.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干

    6.3 根本性 :因变量——自变量    

    6.4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌


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